ビジネスモデルには、決まった定義は無い。日本の経営学者が、「事業構造のモデル」または、「誰に、どんな価値を、どのように提供し収益を上げて行くのか」とか、様々に理屈づけをしている。

日本の企業に特徴に、技術の優れた製品を作れば売れる。または、かゆいところに手の届く全方位の商品で有れば、顧客に喜ばれる。そんな、神話が浸透しているが、世界の闘いには負けている。

アップルのiPhoneやiPodを分解して見ると多くの部品は日本のメーカー製である。製品としての完成度は高い。耐久性の高い部品と卓越なデザイン。しかし、価値を提供しなければ、これだけでは売れない。

携帯電話や音響機器もアプリケーションやソフトウェアが無ければ、ただのハードウェアに過ぎない。アップルは、ここにAppStoreやiTunesのプラットフォームを作りエンターティメントツールへと昇華させた。

加えて専門の販売ストアを直営で運営し、ハード、ソフト、顧客接点等を大きなエコ・システムとして提供している。この提案がユーザーに受け入れられ販売を大きく伸ばした。

日本企業は製品を中心としたビジネスモデルには強いが、消費者のライフスタイルをレベルアップしたり全体のシステムとして捉えることが弱い。新興国においても現地ニーズを反映した商品開発が出来ていない。

製造、卸、小売りの各企業が、その分野で突出した商売のスタイルを確立する。その為に営業マンで販売していた形態からネット販売に転換。
または、製造部門をアウトソーシングして設計と販売に特化する。

これらもビジネスモデルとは言えるが、革新的ではない。顧客にとって利便性が増すことは売上げ拡大に繋がる。しかし、社会の問題を解決したり、より多くのユーザーに喜んでもらえるところまでには至らない。

これからの新しいビジネスモデルは、卓越した企業理念を有し社会問題に真っ向から取り組み解決・支援する。尚且つ適正な利潤を獲得する。
インドやバングラデシュで活躍する起業家にその傾向が見られる。

先ずは、社会のニーズを顕在化させ、問題解決に導く。そこから全く新しいビジネスモデルが出来上がる。